《研发多项目管理》 【主讲：Don】 培训时间:2014年 09月25-26日北京 09月22-23日上海 09月28-29日深圳 培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。 培训费用:4300元/两天 *买一赠一,单独一人收费2800元。不再打折* （含资料费、午餐、茶点） 授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 承办单位:"精英速培网 " 电子邮箱:529178751@qq.com 垂询热线:15074275950 苏 珊 0755-61283537 课程大纲 一、案例分析 二、研发多项目管理概述 1.项目管理的历史 2.单研发项目管理面临的问题与挑战 3.四个基本概念： 1)Project 2)Project Portfolio 3)Product 4)Multiple Project 4.高效多项目管理的八个重点 1)决策机制 2)组织支撑 3)产品规划 4)技术管理 5)平台规划 6)资源计划 7)管道管理 8)组合报告 5.高效多项目管理的四个基本支撑 1)项目计划 2)项目控制 3)度量分析 4)冲突处理机制 6.演练与问题讨论 三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑 1.决策之中心 1)研发战略确定 ?◇研发战略核心4目的 ?◇研发战略定义的责任主体 ?◇样例讲解：某公司研发战略定义 2)研发平台战略 3)产品线开发战略定义 ?◇案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…） 2.决策之责任主体 1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB 2)决策团队成员组成 3)决策团队成员的责任划分 3.决策之时机 1)设置业务决策点的必要性分析 2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解 4.决策之依据 1)为什么需要《业务计划书》 2)如何提炼和汇总《业务计划书》 3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例 5.决策之流程 1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后 6.决策之标准 7.决策之执行与跟踪 8.多项目管理八重点之：组织支撑 1)高层决策团队：PAC、IRB 2)规划策划团队：PMT、组成、职责 3)开发实现团队：PDT、组成、职责 4)监控协调：PMO、组成、职责 5)维护管理团队：LMT、组成、职责 6)团队之间的汇报、监控关系 四、研发多项目管理之：规划 + 平台 1.多项目管理八重点之：技术管理 1)预研、技术开发、产品开发的区分 2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍 ?◇计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…） ?◇测评重点不同 ?◇团队管理模式有区别 3)技术开发与产品规划、产品开发的关系 2.多项目管理八重点之：平台管理 1)共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化 2)平台开发团队组成、职责定义 3)案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍 4)案例讲解：业务某公司平台规划展现 5)模板讲解：业务平台开发项目任务书内容 6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义 7)技术路标与产品路标的关联定义 8)技术平台的迁移与升级计划 9)技术平台与产品的交付与测试配合 10)模板讲解：技术平台的决策分析报告 11)案例分析：某网络设备公司的平台介绍 12)案例分析：某食品产品的平台介绍 3.多项目管理八重点之：产品规划 1)支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……） 2)路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划） 3)产品路标规划过程解析 4)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 5)产品战略与路标规划决策评审 ?决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） ?决策标准（评审关键要素） 五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告 1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理 1)研发资源管理的三层级 ?◇资源历史使用状态展现 ?◇资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求） ?◇中长期资源规划（满足多项目资源管理需求） 2)研发资源管理的重点（人员、关键设备） 3)2个基础工作： ?◇员工任职资格体系构建 ?◇员工技能数据信息库 4)单项目中长期资源计划制定 5)研发各个职能部门中长期资源计划制定 6)资源管道载量分析与调整 ?◇管道载量线 ?◇项目整体进度表 ◇项目中长资源计划 ?◇部门中长资源计划 ?◇案例讲解：某公司的管道载量分析报告 7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控 2.多项目管理八重点之：组合报告 1)多项目管理常用监控手段 ?◇项目状态转移图 ?◇组织能力基线控制图 ?◇进度监控一览表 ?◇资源管道动态载量图 ?◇跨项目变更管理 ?◇跨项目需求分解与分配跟踪 ?◇技术评审实现技术协同 2)多项目组合报告 ?◇责任主体：PM、POP、PMO ?◇案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告 六、研发多项目管理之：四大基本支撑 1.项目计划 1)WBS、OBS 2)计划分层 ?◇里程碑计划 ?◇项目执行计划 ?◇个人任务 3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用 2.度量分析 1)度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……） 2)常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……） 3)度量管理过程 4)度量流程、涉及角色介绍 5)过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….） 6)过程资产库（PAL） 7)度量分析工具 ?◇Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图 3.冲突处理机制 4.项目控制 1)风险管理 2)需求跟踪 3)双重汇报机制（PM、QA） 4)工作日志 5)项目度量数据自动刷新 6)配置管理的三权分立 7)项目审计 七、总结

课程背景 如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题： 1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？ 2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？ 3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突 4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？ 5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？ 6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？ 7.作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？ 我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。" 培训收益 1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点 2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤 3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具 4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航 5.掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT 6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系 7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具 导师简介――【Don 】研发咨询资深顾问 ■INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员 专业背景 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 研发管理咨询经验 曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力： 1)华大电子 2)超图软件 3)上海格尔 4)网易 5)重庆奥普泰 6)佳讯飞鸿 7)广联达软件 8)京信通信 9)华胜天成 10)信利半导体" 研发管理培训经验 曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。 11:46:20